کارگاه آموزشی توسعه مهارتهای رهبری

توسعه شايستگي هاي مديريتي همه سطوح رهبري يک الزام استراتژيک است. در چنين شرايطي بسياري از شرکت ها و سازمان ها با هدف ارزيابي و توسعه نظام مند قابليت رهبري در سازمان و نيز آمادگي مديران سطوح مختلف ، برنامه هايي توسعه مديران/ رهبران را طراحي و به اجرا در آورده اند.

 ازجمله اهداف مهم اين برنامه ها عبارتند از :

   ايجاد آمادگي براي نقش هاي آينده

    پر کردن مجدد شکاف هاي مهارتي کليدي

    اجراي برنامه هاي آموزش و توسعه مبتني بر شايستگي براي مديران در سطوح عملياتي، مياني و عالي

مطالعات نشان داده است يکي از موضوعات بسيار مهم در تمامي برنامه هاي توسعه مديران در اکثر شرکت ها و سازمان هاي داخلي و خارجي، رهبري (Leadership)است. محتوي اين برنامه براساس معتبرترين دوره توسعه رهبري در سرتاسر دنيا تهيه شده است. اين محتوا که شامل متن، پرسشنامه، نرم افزار و فيلم آموزشي است، توسط تسهيل گر کارگاه تدوين . براي ارايه آن به مديران ايراني آماده سازي شده است. لذا، متون اين برنامه تماماً مبتني بر تحقيقات جيم کوزس و بري پوزنر تهيه شده است. 

ادامه نوشته

کارگاه آموزشی مدیریت منابع انسانی در شرکتهای برتر

هدف از تهيه اين طرح ، ارائه اطلاعات لازم جهت تصميم گيري مديران محترم آموزش سازمانها و آشنايي ايشان با طرح آموزش«کارگاه آموزشی مديريت منابع انسانی در شرکتهای برتر-برمبنای مدل EFQM» مي باشد . در اين طرح دامنه پروژه ،گام هاي اجرايي و روش انجام پروژه ، قيمت و زمانبندي و درانتها نتايج حاصله و تصاويري از دوره هاي برگزار شده و نظر فراگيران و نحوه حصول اطمينان از انجام موفق طرح ارائه شده است.

طرح پيشنهادي بر اساس اجراي موفق اين کارگاه در چند دوره ويژه مديران سازمانهای بزرگ کشور ارائه شده است .بديهي است که اين طرح بر اساس نيازهاي کارفرما قابل تغيير مي باشد .

ادامه نوشته

نشست هيئت تجاری ايران و تايلند

اينروزها رفت و آمد هيئت های تجاری به ایران رونق پيدا کرده است. توفیق داشتم در نشستی که امروز به همت مدیریت توسعه تجارت کشور تایلند با حضور افراد تاثیرگذار اقتصادی دو کشور برگزار شده بود شرکت نمایم. 

در اين جلسه روسای انجمن های صنايع غذایی، حمل و نقل، قطعه سازان خودرو، کائوچو و میوه از کشور تایلند حضور داشتند و به معرفی خود پرداختند. فضای مناسب خوبی نيز برای تعامل و تبادل اطلاعات بین افراد حاضر از دو کشور وجود داشت. 

البته به نظرم اين جلسه می توانست بسیار مناسب تر برنامه ریزی و سازماندهی می شد. روحیه نقد پذیری سفیر محترم تایلند در ایران جناب «آقای آدیسوندج سوخاسواستی» برای جالب بود. ایشان در پاسخ به من گفتند اين جلسه نقطه شروع است و بطور یقین بهبود خواهیم داشت.

 با اين وجود می توان دریافت اقیانوس آبی فضای کسب و کار و تعامل با کشورهای خارجی هنوز بسیار خلوت است. 

ترويج فرهنگ قدردانی، اقدامی پسندیده

در مراسم اختتامیه امروز کنفرانس ملّی آموزش و توسعه اقدام شايسته ای صورت گرفت. 

قدردانی و بزرگداشت يکی از اساتید علم مدیریت در پایان اين کنفرانس اقدامی بود که به گمان می تواند اشاعه دهنده فرهنک قدردانی در کشور باشد. 

وقتی آن استاد عزیز با قامتی خمیده و البته چشمانی سرشار از پيغام تشکر به سمت محل قدردانی حرکت می کرد، به نظرم آمد ارزش و منرلت اين اقدام بسیار وافر آمد. 

اميد دارم اين فرهنگ در کشور جایگزین فرهنگ تخریب گردد. 

چندی پيش در همين باب در روزنامه دنیای اقتصاد نوشتاری کوتاهی داشتم که مطالعه آن خالی از لطف نیست: 

لینک مقاله: تشكر كردن ابزاري خوب ولي فراموش شده!

یادداشت-21 بهمن

رسیدن هر فردی در جامعه، به يک موقعیت اجتماعی بالاتر، بدون داشتن ظرفیت و بلوغ لازم يک سهم مهلک است. 

اندیشمندان و صاحبنظران صاحب نام در حوزه مدیریت در کشور کم نیستند و با توجه به شیوه تربیتی صحیحی که داشته اند رفتارهای بسیار حساب شده  و قابل قبولی از آنها می بینیم. 

امّا اخیرا در یک گفتگوی رادیویی زنده، يکی از آقایان(البته خوشبختانه يا متاسفانه اکثر اين آقایان از آشنایان دور و نزدیک هستند!) طوری صحبت می کرد که من فکر کردم پیتر دراکر در حال اظهار نظر است.

اميدوارم خداوند به جوانان جویای نام کشورمان صبوری، اخلاق و فروتنی عطا کند. آمین! 

جايگاه تاسف بار شاخص «کيفيت زندگی» شهر تهران

سازمان بهداشت جهانی، در گزارشی که به تازگی منتشر شده است، ۹۵ کشور دنیا را مورد مطالعه قرار داده و در این مطالعه کیفیت زندگی مردم را با هم مقایسه کرده است.  

در اين مطالعه عوامل موثر بر کيفيت زندگی مواردی مهّمی چون قدرت خرید، امنيت، سلامت و بهداشت، قيمت کالاها، میزان درآمد، ميزان زمان تلف شده در ترافیک شهری و آلودگی هوا مورد بررسی قرار گرفته است. 

شايد آگاهی از نتايج اين گزارش بتواند برای همه ذی نفعان آن تاثیر گذار باشد: 

رتبه کل شهر تهران در شاخص کيفيت زندگی:94 از 95

شايد قابل تامل باشد که بدانیم وضعيت شهرهایی مانند بمبئی هندوستان، بهتر است. 

جزئیات اين رده بندی در لینک زیر قابل مشاهده است: 

رده بندی کیفیت زندگی شهرها

مساله مهم اين است اکثر مولفه های تشکيل دهنده کيفيت زندگی در این بررسی، موارد قابل برنامه ریزی و اقدام در سطح کلان است و در سطح فردی نمی توان برای بهبود آن اثرگذاری قابل توجهی داشت. 

نوشتاری ارزشمند از جناب آقای دکتر منصور رحمانی

در حال جستارگری بودم که  نوشتار ارزشمندی از جناب آقای دکتر منصور رحمانی با عنوان«تحلیل شیوه‌ها و فنون سخنرانی اوباما در مبارزات انتخاباتی آمریکا» را مشاهده کردم. 

اين نوشتار از جمله مقالاتی است که واقعا ارزش مطالعه را دارد. 

چکيده اين مقاله:

 بررسی متن سخنرانی‌های اوباما و نحوه ارائه آن در مبارزات انتخاباتی امریکا نشان می‌دهد که وی مهارت‌ها و فنونی را در این سخنرانی‌ها به‌کار برده است که دیگر نامزدهای ریاست‌جمهوری فاقد چنین مهارت‌هایی بوده‌اند. بررسی سخنرانی‌های اوباما گویای آن است که وی از روش‌های پنهانی استفاده کرده که ریشه در فنون ارتباطی روانشناختی، ناشی از روش‌های میلتون اریکسون و الگوی ارتباطی «برنامه‌ریزی عصبی-زبانی»، داشته است. هدف نوشتار حاضر بررسی و تحلیل سخنرانی‌های اوباما در دو دوره انتخاباتی است. لذا پرسش اصلی این است که وی چگونه توانست با استفاده از روش‌ها و فنون ارتباطی میلتون اریکسون و «برنامه‌ریزی عصبی-زبانی» در برقراری ارتباط با مخاطبان امریکایی موفق شده و آرای بیشتری را در هر دو انتخابات به خود اختصاص دهد؟

متن کامل اين مقاله در لينک زیر در دسترس است: 

http://www.isrjournals.ir/images/pdf/4-rahmani.pdf

ضمناً از جناب آقای دکتر رحمانی عزیز نيز که اجازه درج اين مطلب را به من دادند بی نهايت تشکر می کنم. 

مدل RATER- ابزاری برای اندازه‌گیری کيفيت خدمات

شما چگونه کيفيت خدماتی را که به مشتريان خود ارائه می‌دهید ارزيابی می‌کنید؟ برای اين کار ممکن است از روش‌هايي مانند ارائه پرسش‌نامه نظرسنجی به مشتريان يا مصاحبه با گروه‌های متمرکز استفاده کنيد.

 يا ممکن است تعداد و نوع شکايات رسيده از مشتريان را مورد بررسی و تجزيه و تحليل قرار دهيد.  بدون شک روش‌هايي که به آن اشاره شد روش‌هاي مفيدی برای اندازه‌گیری کيفيت خدمات هستند، اما ممکن است در انجام آن جنبه‌هايي از نظرات مشتريان در نظر گرفته نشوند.  اينجا است که ابزار مدل RATER می‌تواند به شما کمک کند. اين ابزار نقاط مورد نظر مشتری را برای شما برجسته می‌کند. در اين نوشتار ابزار مدل RATER به‌عنوان روشی برای اندازه‌گیری و بهبود کيفيت خدمات ارائه شده به مشتريان معرفی می‌شود. 

معرفی ابزار 

ابزار مدل RATER برای اولين بار توسط Valarie Zeithaml در کتابی با عنوان «ارائه خدمات با کيفيت» معرفی شده است. اين ابزار پنج جنبه بسيار مهم که از نظر مشتريان در استفاده از خدمات حائز اهميت است، برجسته می‌کند. اين پنج جنبه عبارتند از: 

• قابليت اطمينان(Reliability): توانايي ارائه خدمات مستمر و تکرارپذير، دقيق و به‌موقع.

• ضمانت (Assurance): دانش، مهارت و اعتبار کارکنان و داشتن توانايي برای ايجاد اعتماد کافی از خدمات نزد مشتريان.

• عوامل محسوس (Tangibles): شواهد فيزيکی از ارائه خدمات. اين مورد ممکن است شامل مواردی چون دفترکار، تجهيزات مورد استفاده، کارکنان و وسايل ارتباطات و بازاريابی باشد. 

• همدلی(Empathy): نحوه ارتباط ميان کارکنان و مشتريان.

• پاسخگويي (Responsiveness): توانايي ارائه خدمات سريع و با کيفيت بالا به مشتريان.

با تمرکز بر اين پنج مولفه مهم می‌توانيد کيفيت خدمات خود به مشتريان را مورد تجزيه و تحليل و بهبود قرار دهيد. 

روش استفاده از ابزار مدل RATER

روش مناسب برای استفاده از اين ابزار، تجزيه و تحليل و اندازه‌گیری شکاف در خصوص هر يک از مولفه‌های پنج‌گانه اين مدل است. بعد از انجام اين کار می‌توانيد برنامه بهبود مناسبی برای ارتقای کيفيت خدمات ارائه شده به مشتريان استخراج کنید.  برای انجام تجزيه و تحليل شکاف برای هر يک از پنج مولفه اين ابزار، موارد زير را شناسايي کنيد: 

• وضعيت آينده: نقطه ايده‌آلی که می‌خواهيد در کيفيت ارائه خدمات به مشتريان به آن برسيد. 

• وضعيت فعلی: تشريح وضعيت فعلی کيفيت ارائه خدمات به مشتريان. 

• اقدامات بعدی: برای رسيدن به وضعيت آينده چه اقداماتی بايد انجام دهيد؟ 

شما می‌توانيد به عنوان شروع نقطه فکری برای هر يک از پنج مولفه اين ابزار، سوالات زير را از خود بپرسيد و به آن پاسخ دهيد: 

قابليت اطمينان

• چه ميزان از وعده‌هايي که به مشتری در کيفيت ارائه خدمات داده شده، تحقق يافته است؟ 

• آيا سيستم‌ها و فرآيندهای جاری به اندازه کافی قوی و قابل اطمينان هستند؟ 

• آيا ارائه خدمات به صورت مستمر، بهنگام و با تنوع مناسب انجام می‌شود؟

• آيا می‌توان کيفيت خدمات در حال ارائه به مشتری را از روش‌های ديگری بهبود داد؟ 

ضمانت

• آيا کليه کارکنان دانش و مهارت مورد نياز خود را برای ارائه خدمات مناسب به مشتريان دارند؟ 

• آيا کارکنان به آموزش و توسعه در حوزه خاصی نياز دارند؟ 

• آيا کارکنان توانايي ايجاد اعتماد در مشتريان را دارند؟ 

•  آيا کيفيت خدمات خود را ايمن و قابل اطمينان می‌دانيد؟ 

عوامل محسوس

• آيا شواهدی از کيفيت مناسب و قابل قبول ارائه خدمات مانند نحوه ارائه، بازاريابی، وب‌سايت، ظاهر کارکنان و غيره وجود دارد؟ 

• آيا وب سايت شما دارای بخش پرسش‌های معمول (FAQ) مناسب، جامع و به‌روزی هست؟ و اگر مشتری از اين بخش پاسخ خود را دريافت نکند، فردی را برای پاسخگويي به سوالات احتمالی مشتری در نظر گرفته‌اید؟ 

• آيا غير از روش سنتی ايجاد وب‌سايت از روش‌های ديگری چون استفاده از شبکه‌های اجتماعی مانند فیس‌بوک، LinkedIn و مواردی مشابه استفاده کرده‌ايد؟ 

همدلی

• آيا نحوه ارتباط کارکنان با مشتريان مناسب است؟ 

• آيا ارتباط با مشتريان شفاف و به موقع است؟ 

• آيا کارکنان همدلی خود را با مشتريان به نمايش می‌گذارند؟ آيا آنها به اين درک رسيده‌اند که همدلی لازمه ارائه خدمت به مشتری است؟ 

• آيا کارکنان به طور هوشمندانه مراقب تامين نيازها و خواسته‌های مشتريان هستند؟ 

• آيا کارکنان توانايي اين را دارند که خود را جای مشتری قرار دهند؟ 

پاسخگويي

• آيا کارکنان هميشه در دسترس مشتری برای پاسخگويي هستند؟ 

• آيا شکايات مشتريان مديريت می‌شوند و بازخورد مناسب شکايات به مشتريان ارائه می‌شود؟ 

• آيا کارکنان همواره پذيرنده و حامی مشتری هستند؟ 

• آيا از نظرات مشتريان در زمان مناسب برای بهبود وضعيت کيفيت خدمات استفاده می‌شود؟ 

بعد از مرور و پاسخ‌دهی به مجموعه‌ای از سوالاتی مشابه آنچه ارائه شد، قادر خواهيد بود مجموعه اقدامات توسعه‌ای را برای رسيدن به وضعيت ايده‌آل جهت ارائه خدمات با کيفيت به مشتريان، تعريف و اجرايي کنید.  به خاطر داشته باشيد که استفاده از استراتژی در هر يک از پنج مولفه مهم اين ابزار می‌تواند سهم مهمی‌ در وفاداری مشتريان شما داشته باشد. 

تجزیه و تحلیل پارتو- ابزاری مفید برای اولویت‌بندی

تصور کنید که به‌تازگی مسوولیت مدیریتی جدیدی دریکی از واحدهای شرکت به‌عهده گرفته‌اید. بدیهی است در ابتدای کار با انبوهی از کارها و مسائل جدیدی مواجه خواهید بود. در حالت مطلوب، خواسته شما تمرکز بر رفع مسائل مهم‌تر است، اما چگونه تصمیم‌گیری می‌کنید که ابتدا به سراغ کدام مساله بروید و آیا بسیاری از دیگر مشکلات به همان مهم‌ترین مساله وابسته است؟  تجزیه و تحلیل پارتو ابزار ساده‌ای است که برای اولویت‌بندی مسائل بر اساس درجه اهمیت آنها است. با استفاده از این روش قادر خواهید بود نتایج فوق‌العاده حاصل از اولویت‌بندی درست را تجربه کنید. 

معرفی ابزار 

ابزار تجزیه و تحلیل پارتو –که به قانون 80-20 نیز معروف است-توسط ژوزف جوران معرفی و توسعه داده شده است و سپس به افتخار اقتصاددان ایتالیایی که در سال 1906 طی پژوهشی دریافته بود 80 درصد ثروت جامعه در کشور ایتالیا در اختیار 20 درصد مردم قرار دارد، «قانون پارتو» نامیده شد.  برای استفاده از این ابزار گام‌های زیر را بردارید: 

گام 1) مسائل را شناسایی و فهرست کنید. در مرحله نخست لیستی از کلیه مسائلی که نیاز به حل و فصل دارند، تهیه کنید. در صورت امکان با مشتریان و کارکنان خود برای تکمیل این لیست گفت‌وگو کنید. می‌توانید از روش‌هایی مانند نظرسنجی برای دریافت این اطلاعات کمک بگیرید. 

گام 2) علل ریشه‌ای هریک از مسائل را شناسایی کنید. بعد از برداشتن گام اول، برای هر مساله علل اساسی و ریشه‌ای آن را شناسایی کنید.

گام3) مسائل را امتیازدهی کنید. اکنون لازم است برای هریک از مسائلی که فهرست کرده‌اید، امتیازدهی کنید. روش امتیازدهی شما به نوع مشکل بستگی خواهد داشت. برای مثال اگر شما در حال تلاش برای بهبود سود سازمان هستید، ممکن است امتیازدهی خود را بر مبنای ایجاد هزینه برای سازمان انجام دهید. یا اگر در حال تلاش برای بهبود رضایت مشتریان هستید، ممکن است مبنای امتیازدهی شما براساس تعداد شکایات کاهش یافته بر اساس اولویت حل مسائل باشد.

گام4) مسائل همراستا را دسته‌بندی کنید. برای مثال اگر ریشه چند مساله سازمان به صورت مشترک به موضوع کارکنان مرتبط بود، آنها را در یک گروه قرار دهید. 

گام5) به هرگروه از مسائل امتیاز بدهید. در این مرحله می‌توانید هر گروه از مسائل را امتیازدهی کنید. گروهی که بالاترین امتیاز را کسب کند، بالاترین اولویت و گروهی که کمترین امتیاز را به خود اختصاص دهند، کمترین اولویت را خواهند داشت. 

گام 6) اقدام کنید. اکنون با شناسایی گروهی از مسائل با اولویت و امتیازدهی می‌توانید با اطمینان به حل مسائل بپردازید. براساس قانون پارتو می‌توان پیش‌بینی کرد 80 درصد عارضه‌های سازمانی شما با حل این 20 درصد مسائل پراولویت برطرف شوند. 

مثالی از تجزیه و تحلیل پارتو 

برای مرکز خدمات پس از فروش یک محصول افزایش رضایت مشتریان یکی از اهداف کلیدی است. برای تحقق این هدف، مدیر یکی از این مرکز تصمیم می‌گیرد گام‌های اشاره شده را برای پیدا کردن مهم‌ترین مساله مشتریان طی کرده و به رفع آن بپردازد. در ستون دوم جدول زیر شکایات مشتریان فهرست شده است و در ستون سوم نیز دلایل بروز آن شناسایی شده است. ستون چهارم نیز تعداد هر یک از شکایات را نشان می‌دهد:

سپس مدیر مذکور نتایج را گروه‌بندی می‌کند (گام‌های 5 و 6) و به هر گروه امتیازدهی می‌کند: 

 نیاز به آموزش(ردیف‌های 5 و 6 جدول)- تعداد 51 شکایت

 تعداد کم کارکنان تلفنچی (ردیف‌های 1 و 2 جدول)- تعداد 21 شکایت

 سازماندهی و آمادگی ضعیف (ردیف‌های 3 و4)- تعداد 6 شکایت

همان‌طور که مشاهده می‌شود مدیر این مرکز خدمات تنها با رفع مساله نیاز آموزشی قادر خواهد بود بخش عمده‌ای از شکایات را برطرف کند و این قدرت ابزار تجزیه و تجلیل پارتو را به نمایش می‌گذارد. 

* عضو هیات‌رئیسه کمیته تخصصی توسعه - انجمن مدیریت منابع انسانی ایران

مدل اشریج (ASHDRIGE)- ابزاری برای تدوين بيانيه ماموريت سازمان

يکی از مسائل مهم که بسياری از سازمان‌ها با آن مواجه هستند، سردرگمی و ابهام در خصوص ماموريت سازمان است. ابزار مدل ماموريت Ashdrige محصول فعاليت پژوهشی روی حدود 60 شرکت موفق توسط کمپبل و يانگ است که در اين نوشتار به آن پرداخته می‌شود. 

معرفی ابزار 

ابزار مدل Ashdrige از چهار مولفه اصلی شامل هدف، استراتژی، ارزش‌ها و استانداردهای رفتاری برای تهيه بيانيه ماموريت تشکيل شده است. چهار رکن اين ابزار به شرح زير است: 

1) هدف (Purpose): در برخی از سازمان‌ها پاسخ به چرايي وجود شرکت کار دشواری است و در اغلب موارد تيم مديريتی سازمان از دادن پاسخ به اين سوال طفره می‌روند. بر اساس ابزار Ashdrige سازمان‌ها بر اساس نوع هدف به سه گروه تقسيم می‌شوند: 

* گروه اول: سازمان‌هايي که هدف اصلی آنها ايجاد سود برای سهامداران است و در اين شرکت‌ها تمامی تصميمات استراتژيک مبتنی بر همين هدف اتخاذ می‌شود. 

* گروه دوم: سازمان‌هايي که با هدف برآورده کردن انتظارات کليه ذی‌نفعان خود فعاليت می‌کنند. اين‌گونه شرکت‌ها خود را در برابر سهامداران، کارکنان، مشتريان و جامعه مسوول می‌دانند. 

* گروه سوم: سازمان‌هايي با «ايده‌آل‌های بالاتر». چنين سازمان‌هايي بر نيازهای ذی‌نفعان خود اشراف دارند و بر اهدافی بيش از اين نيازها تمرکز دارند. اين گونه سازمان‌ها علاوه‌بر برآورده کردن نياز ذی‌نفعان معمولا بر مواردی چون مسووليت‌های اجتماعی و مسائل

محيط‌زيستی تمرکز دارند. جالب توجه است بدانيد معمولا در سازمان‌های گروه سوم، کارکنان تعهد و وفاداری بيشتری 

دارند.

2) استراتژی (Strategy): استراتژی منطق کسب‌و‌کار سازمان به شمار می‌آيد و اهداف سازمان را به رفتارها و استانداردهای مناسب پيوند می‌زند. استراتژی سازمان بايد بتواند مزيت‌های رقابتی شرکت را تشريح و برنامه‌ای مشخص برای رسيدن به اهداف سازمان ارائه 

کند.

در بيانيه ماموريتی که در استراتژی سازمان تهيه می‌شود بايد به‌طور مشخص به مواردی چون فعاليت‌های اصلی، تکنولوژی‌ها، شايستگی‌ها و چگونگی ايجاد ارزش و رضايت مشتری اشاره 

شود. 

3) استانداردهای رفتاری: اين ابزار بر اين موضوع تاکيد دارد که اهداف و استراتژی‌ها تا زمانی که تبديل به يک فعاليت در سازمان نشوند، قابليت اجرا نداشته و در سطح يک سند باقی می‌مانند؛ بنابراين، سازمان بايد بتواند اهداف و استراتژی‌ها را در سياست‌های شرکت و اقدامات روزانه کارکنان لحاظ کند، به اين ترتيب می‌توان انتظار بهبود قابل‌ملاحظه‌ای در عملکرد سازمان داشت. 

برای مثال شرکت هواپيمايي (British Airways) که برای خود هدف«بهترين و موفق ترين شرکت در صنايع هوايي» را در نظر گرفته بود، استراتژی‌هايي چون ارائه خدماتی با سطحی بالاتر از رقبا و ارتباط نزديک‌تر مديران و کارکنان را برای دستيابی به اين هدف در نظر گرفت. سپس اين موارد را در قالب دستورالعملی رفتاری در اختيار کارکنان قرار داد. 

اين مفاهيم به کليه کارکنان سازمان آموزش داده شد و در نهايت استاندارد رفتاری اين شرکت در قالب يک جمله خلاصه شد: «ما اينجا هستيم که هر کاری برای سازمان انجام دهيم!» 

4) ارزش‌ها: ارزش‌ها در هر سازمانی زيربنای فرهنگ آن سازمان هستند و به استانداردهای آن معنا می‌بخشند. ارزش‌ها چارچوب محکمی را برای اجرای مناسب استراتژی‌ها در سازمان فراهم می‌کنند. 

ارزش‌های سازمان معمولا دارای اعتباری بلندمدت در سازمان هستند و توسط تيم موسس يا گروه مديريتی قوی پيشنهاد و تصويب می‌شوند. برای مثال، شرکت HP مواردی چون صداقت، احترام به افراد، کارتيمی، نوآوری و کمک به مشتريان و جامعه را به عنوان ارزش‌های خود در نظر گرفته و جالب اينکه تمامی کارکنان اين سازمان با گذشت بيش از 70 سال از تاسيس اين شرکت به اين ارزش‌ها وفادار 

هستند. 

*عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران

(hrjournalist.blogfa.com) 

جايگاه سرمايه های انسانی ايران در مجمع جهانی اقتصاد

مجمع جهانی اقتصاد از جمله سازمانهای معتبری است که يکی از کارهای ارزشمندش انتشار گزارشات رقابت اقتصادی در جهان است. 

به مشابهت بقيه کشورهای مهّم جهان ايران نيز در مطالعات اين مجمع بطور ساليانه مورد بررسی قرار می گيرد. 

اين مجمع در سال 2013 گزارش بسیار ارزشمندی در مورد سرمايه های انسانی منتشر کرده است که در آن 122 کشور مورد مطالعه از جمله ايران از نظر سرمايه های انسانی در شاخصهای مهّمی چون آموزش، سلامتی و تندرستی، محيط کار و اشتغال و توانمندی سازی محيط مورد ارزیابی و اندازه گيری قرار گرفته اند. 

کشور سوئیس در اين رتبه بندی، رتبه اول را بدست آورده است و و کشور يمن رتبه آخر(122) را احراز نموده است. 

امّا آنچه جلب توجه می کند جايگاه 94 امی کشورمان ایران است که در زمينه آموزش رتبه 68، در زمينه سلامت رتبه 87، در زمينه محيط کار و اشتغال رتبه 119 و در زمينه توانمندسازی محيط رتبه 88 را کسب کرده است. 

اين گزارش به اندازه دقيق و با ذکر جزئيات در هر يک از چهار شاخص تهيه شده است که به آسانی می تواند در اولويت بندی برنامه های بهبود برای کشور نيز کمک می کند. 

برای مثال اين گزارش نشان می دهد در حوزه سلامتی مردم ما از نظر استرس از ميان 122 کشور رتبه 117 را احراز کرده است و همچنين رتبه افسردگی در کشور 108 می باشد، اين عداد واقعاً نگران کننده است و اين موضوعات عزم و اراده جدی حوزه های تصميم گيرنده و اجرایی را می طلبد. 

شاخصهای جالب ديگری هم در مورد ايران هست: (رتبه ایران از 122)

کیفیت مدارس مدیریتی: 83

درصد نرخ بیکاری: 92 

ظرفیت نگهداری نخبگان در کشور: 110 

ارتباط صنعت و دانشگاه: 79

اين اعداد هم جالب هستند: (اعداد مقادیر واقعی را نشان می دهند)

متوسط آی کيو: 85.6 

درصد رشد توليد ناخالص ملی: 1,8% 

باز هم اميدوارم اطلاعات ارزشمندی از اين دست که خيلی هم دسترسی به آنها سخت منشاء اثری برای تصميم گيری و اجرای هر چه سريعتر برای بهبود وضعيت کشور عزیزمان ایران باشد. 

لينک سايت مجمع جهانی اقتصاد

بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی -ابزاری برای ایجاد تمایز درعملکرد سازمان

مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی (People Capability Maturity Model) که به اختصار PCMM نامیده می‌شود، چارچوبی برای کمک به سازمان‌ها برای توسعه سطح بلوغ در حوزه منابع انسانی است. این مدل مبتنی بر بهترین تجارب (Best Practices) در زمینه‌های مختلفی از جمله مدیریت کارکنان، مدیریت دانش و توسعه سازمان تهیه و تدوین شده است و می‌تواند راهنمای خوبی برای سازمان‌ها جهت بهبود فرآیندهای مدیریتی و بهبود محیط کاری باشد. 

 این ابزار به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ فعلی خود را مشخص کرده و با استفاده از PCMM نقشه راه مناسبی برای ارتقای سطح بلوغ به‌دست آورد. PCMM با ارائه شیوه‌ها و روش‌هایی به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ اهداف و برنامه‌های توسعه‌ای با نیازهای تغییر همسو شود.   این ابزار به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ فعلی خود را مشخص کرده و با استفاده از PCMM نقشه راه مناسبی برای ارتقای سطح بلوغ به‌دست آورد. PCMM با ارائه شیوه‌ها و روش‌هایی به سازمان کمک می‌کند تا سطح بلوغ اهداف و برنامه‌های توسعه‌ای با نیازهای تغییر همسو شود.

  معرفی ابزار 

ابزار PCMM بر اصول ده گانه زیر استوار است: 

1- در سازمان‌های بالغ، قابلیت منابع انسانی ارتباط مستقیم با عملکرد سازمان دارد. 

2- قابلیت منابع انسانی موجب مزیت رقابتی و منبعی مهم برای کسب نتایج استراتژیک سازمان است. 

3- قابلیت منابع انسانی باید با توجه به اهداف استراتژیک تعریف شود. 

4- ضریب اهمیت شایستگی نسبت به وظایف شغلی بیشتر است. 

5- قابلیت می‌تواند در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی اندازه‌گیری و بهبود یابد. 

6- سازمان باید قابلیت‌هایی را در کارکنان توسعه دهد که به بهبود شایستگی‌های کلیدی کمک می‌کند. 

7- مدیران عملیاتی مسوول و پاسخگوی قابلیت‌های منابع انسانی هستند. 

8- برای بهبود قابلیت‌ها نباید آزمون و خطا کرد و باید از درس‌های آموخته شده کمک گرفت. 

9- سازمان مسوول ایجاد فرصت‌هایی برای بهبود است و کارکنان مسوولیت استفاده از فرصت فراهم شده را برعهده دارند. 

10- با توجه به سرعت تغییرات تکنولوژی و سازمان، بازنگری مستمر در قابلیت‌ها ضرورت دارد. 

ابزار PCMM مشتمل بر سطح بلوغ است که برای کسب موفقیت‌های پی‌در‌پی در موارد زیر کاربرد دارد: 

* برای بهبود مستمر شایستگی کارکنان، برای توسعه و بهبود کارگروهی اثربخش، برای ایجاد انگیزه جهت بهبود عملکرد، برای آماده سازی کارکنان برای اجرای برنامه‌های توسعه‌ای آتی سازمان. هر یک از سطوح بلوغ ابزار PCMM، قابلیت‌های جدیدی برای توسعه کارکنان در سازمان پیشنهاد و ارائه می‌کند. با استفاده از این ابزار هر سازمانی خواهد توانست با آمادگی کامل‌تری به سمت اجرای اثربخش‌ها و استراتژی‌ها حرکت کند. 

پنج سطح بلوغ در ابزار «مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی» (PCMM) به‌صورت زیر است: 

سطح بلوغ1 (ابتدای مسیر): در سطح یک بلوغ، سازمان وضعیت نابسامانی دارد؛ چراکه کارها به‌صورت غیر‌سیستمی انجام می‌شود، مسوولیت‌ها به‌طور دائم تغییر می‌کند و کارکنان در حداقل میزان انگیزش هستند. از همه بدتر اینکه هرگونه خطایی در سازمان تنها در صورت بروز پیامدهای نامناسب قابل‌شناسایی است. در این سطح برخی رویکردها تازه اتخاذ شده‌اند و باید تکرار و بهبود یابند. 

سطح بلوغ2 (مدیریتی): در این سطح، حجم کاری کارکنان بالا است، محیط کاری کماکان دچار آشفتگی است، اهداف عملکردی افراد روشن نیست و به آنها بازخورد داده نمی‌شود، دانش و مهارت لازم برای انجام کار در اختیار کارکنان نیست، اما با سازماندهی فعالیت‌های با تکرار بالاتر، قابلیت تکرارپذیری آنها بالا می‌رود. 

سطح بلوغ3 (شفافیت): در این سطح سازمان بهترین تجارب خود را شناسایی و ثبت می‌کند و آنها را به کارکنان خود آموزش می‌دهد. سازمان شاخص‌هایی برای اندازه‌گیری فرآیندها تعریف می‌کند؛ اما هنوز توانایی نمایش عملکرد فرآیندها را به‌صورت مناسبی ندارد. 

سطح بلوغ4 (قابلیت پیش‌بینی): در سطح 4، سازمان توانایی مدیریت و بهره‌برداری از قابلیت‌ها با استفاده از شایستگی‌های تعریف شده را دارد. سازمان در این سطح قادر است قابلیت عملکرد را به‌صورت کمی مدیریت کند، با چنین امکانی سازمان قادر خواهد بود با مرور عملکرد قبلی، عملکرد خود را در آینده پیش‌بینی کند. 

سطح بلوغ5 (بهینه): در این سطح تمامی سازمان بر بهبود مستمر تمرکز دارند و این بهبودها، قابلیت‌های کارکنان و گروه‌های کاری را برای ارائه عملکردی عالی آماده می‌سازد. 

فرآیندهای ابزار PCMM

ابزار PCMM برای گذر از هر سطح بلوغ، فرآیندهایی را پیشنهاد می‌کند، این فرآیند شامل مواردی است كه منابع انسانی سازمان باید به آن توجه داشته باشند: به خاطر داشته باشید درک مناسب این ابزار به سازمان گوشزد می‌کند که کسب موفقیت‌های چشمگیر، فعالیتی یک‌شبه نیست و مستلزم صرف منابع و حمایت برای رسیدن به سطح قابل‌قبولی از بلوغ است.

* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)

تاملی بر آخرین گزارش مرکز آمار ايران در خصوص هزینه و درآمد سال 91

آخرین گزارش مرکز آمار ايران در خصوص هزینه و درآمد هفته گذشته منتشر شد. از آنجا که متن کامل اين گزارش در لينک آن در دسترس است. به چند ذکر نکته در خصوص آن بسنده می کنم: 

1- در بخش تعاریف اين گزارش، تعریف شاغل اينگونه است: تمام افراد 10 ساله و بیشتر که در طول هفته مرجع، طبق تعریف کار، حداقل یک ساعت کار کرده و یا بنا به دلایلی به طور موقت کار را ترك کرده باشند، شاغل محسوب میشوند. 

به اين ترتیب از چند ماه ديگر پسرک من هم جز شاغلين کشور محسوب خواهد شد و از اين بابت بسیار خوشحالم! :)

به گمانم اين تعریف که یادگاری چند سال اخیر است بايد به سرعت مورد بازنگری قرار گيرد. يادمان باشد حوزه های تصميم گيری کشور بر اساس اين آمار و اطلاعات عمل می کنند. 

2- مجددا در همان بخش تعاریف، باسواد اينگونه تعریف شده است:ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ زﺑﺎن ﻓﺎرﺳﯽ ﯾﺎ ﻫﺮ زﺑﺎن دﯾﮕﺮي ﻣﺘﻦ ﺳﺎدهاي را ﺑﺨﻮاﻧﻨﺪ و ﺑﻨﻮﯾﺴﻨﺪ، ﺧﻮاه ﻣﺪرك رﺳﻤﯽ داﺷﺘﻪ ﯾﺎ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ، ﺑﺎﺳـﻮاد ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ. 

اين در حالی است که _{مطابق تعریف یونسکو «باسواد» در هزاره سوم کسی است}که: همزمان سه شرط یا سه توانایی داشته باشد: تحصیلات عالی(دانشگاهی) داشته باشد، با کامپیوتر آشنا باشد و یک زبان بین المللی را بداند. ملاحظه می فرمایید که این تعریف با تعریف قدیمی از سواد (قدرت خواندن نوشتن) تفاوتی بنیادین دارد.

3- متوسط هزینه و درآمد کل خانوارهای شهری در سال 91 تقریبا برابر است. می توان اينگونه برداشت کرد که خانواده های ايرانی توان کمی برای سرمايه گذاری يا پس انداز داشته اند. 

4- بخش عمده ای از هزينه خانوارهای شهری به تامين هزينه های مسکن بر می گردد. در حاليکه در کشورهایی مانند کانادا هر فرد شاغلی می تواند تا بیش از 90 درصد قیمت مسکن خود را به عنوان وام دریافت نماید، به تازگی وام مسکن در ایران به سقف 35 میلیون افزایش یافته است. این در حالی است که متوسط هر متر مسکن در تهران حدود 5 میلیون تومان است! و قطعا اين موضوع نیز نیاز به بازنگری مجدد دارد. 

5- آمار قابل تامل دیگری که در اين گزارش به آن اشاره شده است میزان نرخ مشارکت اقتصادی به تفکیک جنسیت است. نرخ مشارکت اقتصادی کل برای مردان 64.7 درصد و برای زنان 13.6 درصد است. برای کشور ما که وضعيت دموگرافيک مطابق با سالنامه آمارهای جمعيتی سال1391 منتشر توسط سازمان ثبت احوال،  از ﻛﻞ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻛﺸﻮر 50.4 درﺻﺪ را ﻣﺮدان و 49.4 درﺻﺪ را زﻧﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ و بنابراین می توان به راحتی دریافت نرخ مشارکتی اقتصادی زنان بسیار پايين تر از درصد جمعیتی آنها است و  ریشه آن را می توان در مسايل فرهنگی جامعه نيز جستجو کرد و اين موضوع نيز می تواند يکی از دلايل پايين بودن بهره وری در کشور باشد. 

کافی است مقایسه ای بین اين آمار با آمار ديگر کشورهای در حال توسعه  مشخص می کند که در اين حوزه نيز نياز به بستر و فرهنگ سازی گسترده وجود دارد. 

بسیار اميدوارم که افرادی که تاثیر تصمیمات آنها در بر معيشت، سلامت و نشاط جامعه فهيم ایرانی بسیار زیاد است بر آمارهای رسمی خوبی که در داخل و خارج کشور منتشر می شود توجه بر اساس آن اقدام کنند. 

گزارش کارشناسی مایکل پورتر در خصوص ايران

مايکل پورتر در سال 2008 در خصوص کشور ايران گزارشی منتشر کرد که احتمالاً بسیاری آن را مطالعه کرده باشند. از آنجا که ظاهراً  از آن سال تاکنون اتفاق مهّمی در خصوص نظرات ايشان رخ نداده است. يادآوری آن را خالی از لطف نمی دانم. چالشهای کليدی در ايران از نظر ايشان به شرح زیر است:

1-      استاندارد زندگی در ايران پايين است.

2-      بهره وری نيروی کار به دليل عدم وجود مهارت کافی پايين است.

3-      اقتصاد کلان فاقد ثبات است و اين موضوع را می توان در نرخ سعودی تورم و تحميل هزینه های بالای اجتماعی ناشی از آن به خوبی مشاهده کرد

4-      عدم شفافيت منجر به فساد اقتصادی و در نتيجه کاهش شدید بهره وری در ايران است.

5-      اکثر شرکتهای کلیدی دولتی هستند و خصوصی سازی به خوبی اجرا نشده است.

6-      محيط کسب و کار در کشور دولتی است و بدین ترتیب از شرکتهای خصوصی و کارآفرينان توان تصميم گيری صحيح سلب می شود.

7-      در کشور ايران زيرساختهای مناسبی و کارآمدی برای حمايت از بهره وری وجود ندارد.

8-      شرايط بازار در کشور ايران انحصاری است و عدم وجود رقابت بهره وری و نوآوری را کاهش می دهد.

9-      ايران نياز به سرمايه گذاری خارجی برای انتقال دانش فنی و تکنولوژی دارد و هزينه بسیار زيادی برای انزوای سياسی خود پرداخت می کند.

10-   در کشور ايران حمايت از SME ها بسیار اندک است. در حالیکه اينگونه شرکتها می توانند موجب رشد و توسعه اقتصاد اين کشور شوند.

11-   بدنه کارکنان دولت بسیار فربه شده است و فاقد توان ارائه خدمات اجتماعی است.

 

آنچه اشاره شد، از زبان يکی از قوی ترين دانشمندان استراتژی و مديريت جهان است.

چند نکته ای که در خصوص اين گزارش به ذهنم رسید:

-          با توجه به چالشهای محيطی که با آن مواجه هستيم، بايد به جای افراد حاشیه پرداز، افرادی اهل اندیشه، برنامه ريزی و اجرا را در کنار هم جمع کرد تا بتوان در کوتاه ترین زمان به نتیجه رسید.

-          چه خوب است به ورودی های اطلاعاتی شبیه به اين گزارش توجه شود. شايد اينگونه ورودی ها به کيفيت تصميم گيری های کلان کمک کند.

-          بايد به مدیران يادآوری شود که کار آنها تنها امضا کردن و جلسه رفتن نيست. يادمان باشد اثر تصمیم يک مدير روی يک جامعه باقی می ماند.

-          به نظرم هيچ وقت برای بهبود دیر نيست چرا که کشور ما هنوز پشتوانه های محکمی برای اقتدار در حوزه اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی دارد. 

نقش‌های مديريتی مينتزبرگ-ابزار شناسايي نقش‌هاي کليدی مديران

به عنوان يک مدير، احتمالا در هر روز کاری  نقش‌های مختلفی را در سازمان داريد. برای مثال علاوه بر نقش هدايت تيم کاری خود، ممکن است برای حل يک تعارض وارد عمل شويد، در مورد قراردادهای جديد کاری مذاکره کنيد و به نمايندگی از تيم کاری خود در جلسه‌ای با مديريت ارشد حضور داشته باشيد و مواردی از اين قبيل.

 به عبارتی ديگر، شما هر روز مبتنی بر وظايف، شرايط و تغيير انتظارات در سازمان، به طور مداوم در حال تغيير نقش هستيد. هنری مينتزبرگ، برای نخستين بار با معرفی ابزار نقش‌های مديريتی، استدلال کرد که 10 نقش يا رفتار پايه‌ای برای استفاده يک مدير وجود دارد که می‌تواند به بهبود مهارت‌های مديريتی کمک کند. 

معرفی ابزار 

نقش‌های مديريتی مينتزبرگ در سه گروه به شرح زير خواهد رسيد:

اکنون به صورت جزئی‌تری به اين نقش‌ها می‌پردازيم:

نقش‌های روابط بين فردی

اين گروه از نقش‌ها به تهيه و آماده سازی اطلاعات و ايده‌ها می‌پردازد، که شامل موارد زير است: 

1. رسمی: به عنوان يک مدير، شما مسووليت‌های اجتماعی، تشريفاتی و حقوقی به عهده داريد. سازمان در اين نقش به شما به عنوان فردی با قدرت و سمبليک نگاه می‌کند. 

2. رهبر سازمانی: در اينجا نقش شما به عنوان رهبر يک تيم، يک واحد سازمانی يا کل سازمان مهم جلوه می‌کند و بايد بتوانيد از مسووليت‌ها و عملکرد هريک از اعضا به خوبی رهبری کنيد. 

3. ارتباطی: مديران بايد با افراد داخلی و خارجی سازمان ارتباط برقرار کنند. شما بايد قادر به ايجاد يک شبکه ارتباطی موثر به عنوان نماينده‌ای از سازمان خود باشيد. 

نقش‌های اطلاعاتی

نقش‌هايي که در اين گروه برای يک مدير در نظر گرفته شده است، به پردازش اطلاعات مرتبط است:

4. پايش کننده: در اين نقش مدير به طور مستمر به دنبال اطلاعات مربوط به سازمان و تغييرات محيطی است. علاوه بر اين پايش عملکرد تيم کاری با هدف افزايش بهره‌وری در همين نقش قرار می‌گيرد. 

5. توزيع‌کننده: نقش مدير در اينجا، ارتباط با کارکنان و توزيع اطلاعات مناسب به همکاران و کارکنان است. 

6. سخنگو: مدير برای سازمان و کارکنان صحبت می‌کند، علاوه بر اين در اين نقش مسوول انتقال اطلاعات از سازمان به بيرون از سازمان است. 

نقش‌های تصميم گيری

7.کارآفرينی: به عنوان يک مدير، نقش شما خلق و کنترل تغيير در سازمان است. به عبارتی ديگر حل مسائل سازمانی، توليد ايده‌های جديد و به کارگيری و اجرای آنها، جزئي از نقش کارآفرينی يک مدير محسوب می‌شود. 

8. مشکل گشا: هنگامی که يک سازمان با موانع يا مشکلات غيرمنتظره‌ای مواجه می‌شود، اين جا است که نقش مدير پررنگ‌تر می‌شود. ضمنا يک مدير بايد بتواند در زمان بروز اختلافات و تعارضات ميانجیگری کند. 

9. تخصيص دهنده منابع: مدير سازمان بايد توانايي تخصيص منابع به بهترين روش ممکن را داشته باشد. تخصيص بودجه به عنوان يکی از منابع مهم سازمان از جمله اين موارد است. 

10. مذاکره‌کننده: آخرين نقش برای يک مدير ايفای نقش مذاکره کننده با اعضای تيم و واحدهای مختلف سازمان است.  معمولا در هر نقش اقداماتی تعريف شده وجود دارد که موارد زير مثال‌هايي از آنها است:

استفاده از ابزار 

برای اينکه بتوانيد از اين ابزار استفاده کنيد، به طور دقيق تمامی نقش‌هایی که در طول روز کاری ممکن است به عهده بگيريد شناسايي و يادداشت کنيد. با انجام اين کار طی يک هفته کاری، متوجه می‌شويد تقريبا تمامی نقش‌های ده گانه مينتزبرگ را به عهده گرفته‌ايد.  سپس به دقت ميزان مهارت و توانایی خود را در ايفای هر يک از اين نقش‌ها مورد بررسی قرار دهيد و به آن امتيازی بين یک تا پنج بدهيد. عدد یک برای وضعيت «دارای مهارت کافی» و عدد پنج برای حالت«فاقد مهارت کافی» است.  به خاطر داشته باشيد با آگاهی از نقش‌های اصلی که در اين ابزار به آن اشاره شد، خواهيد توانست مدير کامل‌تری برای سازمان خود باشید. 

* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)

Mentoring از زبان حضرت مولانا!

به گمانم رويکرد مربی گری در زمان حضرت مولانا نيز رواج داشته است و احتمالا جز کسب و کارهای پر روتق مشاوره مدیریت در آن روزگار بوده است! 

اين موضوع حتی توسط حضرت مولانا به وضوح مورد تاکيد قرار گرفته است: 

هرکه او بی مرشـدی در راه شد

 او زغـولان گمره و در چاه شد

هرکه گیـرد پیشـه بـی اوستـا

ریشخندی شد به شهـر و روستا

 کـار بی استـاد خواهـی ساختن

جاهلانه جان بخـواهــی باختن

امّا جدا از آغاز طنزآلودی که بر اين نوشتار کوتاه داشتم، در ابیات وزینی که در بالا آمد می توان به اهميت اين روش پی برد. 

لينک يادداشتی که قبلاً در دنیای اقتصاد در اين خصوص به چاپ رسیده بود در لينک زیر قابل ملاحظه است. اميدوارم مفید واقع شود: 

مهارت‌های مشاوره(Mentoring)- ابزاري برای کمک به ديگران

انضباط سازمانی -ابزار بهره‌وری پايدار کارکنان سازمان

انضباط سازمانی يکی از الزامات مهم برای حرکت به جلو در هر کسب‌وکار است. تهيه، تدوين و رعايت يک برنامه انضباطی مناسب می‌تواند سازمان را به محلی امن‌تر و بهره‌ورتر تبديل کند. 
وقتی در سازمان انضباط کاری حاکم باشد، شرايطی فراهم می‌شود تا کارکنان و مديران بهترين رفتار ممکن را برای کار از خود نشان دهند.

 معرفی ابزار 

انضباط سازمانی به معنای تعهد ريشه‌دار و عميق هر يک از کارکنان در سازمان است. به تعبيری ديگر انضباط در سازمان يعنی انجام کار درست توسط همه افراد در همه زمان‌ها. رعايت انضباط ممکن است نشان‌دهنده بخشی از فرهنگ هر سازمان باشد.

اغلب سازمان‌ها برای اينکه بتوانند فرآيندهای کليدی خود را با شرايط بهتری مديريت کرده و شرايطی انضباطی بر آن حاکم کنند، از رويکردهاي تهيه و تدوین دستورالعمل و شيوه‌نامه استفاده می‌کنند، اما با وجود مناسب بودن اين رويکردها، چرا در اغلب سازمان‌ها، کارکنان به اين سندهای انضباطی عمل نمی‌کنند؟ در اين نوشتار گام‌های اجرايي ابزار رعايت انضباط سازمانی معرفی خواهد شد: 

1. باور داشته باشيد که انضباط سازمانی يک الزام است. هرچقدر فرآيندهای کاری در سازمان از حساسيت‌های بيشتری برخوردار باشد، نياز به وجود انضباط در سازمان بيشتر احساس می‌شود. برای مثال وقتی ماهيت سازمان حمل و نقل هوايي يا يک نيروگاه هسته‌ای باشد، استفاده از برگه‌های کنترلی و انجام تاييديه در هر مرحله که بخشی از انضباط سازمانی است کاملا ضروری خواهد بود. بايد در سازمان خود به اين باور برسيد که برای رعايت انضباط هيچ راه ميانبری وجود ندارد. 

يادآوری اين نکته مهم است که هر محصول يا خدمت با سطح کيفي پايين نتيجه عدم رعايت انضباط در فرآيندهای کاری است و می‌تواند منجر به ايجاد هزينه‌های زيادی برای سازمان شود. 

2. وضعيت موجود سازمان را مورد ارزيابی قرار دهيد. با تعريف شاخص‌هايي جهت ارزیابی انضباط سازمانی، وضعيت موجود سازمان را با استفاده از يک تيم مجرب، ارزيابی کنيد.

به اين ترتيب خواهيد توانست نقاط قوت و قابل بهبود را شناسايي و برجسته کنيد. برای اينکه بتوانيد تصويری واقعی از وضعيت موجود به‌دست آوريد نياز به سطح اعتماد بالايي از تيم ارزيابی داريد. پيشنهاد می‌شود برای ارزيابی از يک ابزار مشخص و در بازه‌های زمانی معين استفاده کنيد. 

3. برای انضباط سازمانی، طرح جامع تهيه کنيد. با ابتکار عمل و با استفاده از افراد تاثيرگذار سازمان، برنامه‌ريزی دقيق، جامع و منطبق بر ارزش‌ها و فرهنگ‌های سازمان برای انضباط سازمانی تدوين کنيد. طرح جامع تدوين شده، بايد قابليت اجرا در سازمان را داشته باشد.

4. بر انضباط سازمانی تمرکز کنيد. منظور تمرکز بر تک تک فعاليت‌های روزانه‌ای است که توسط کارکنان در حال انجام است. اين موضوع به ويژه برای فرآيندهای کليدی سازمان اهميت دوچندان دارد. با استفاده از مشارکت حداکثری کارکنان درگير در فرآيندهای کليدی و با دقت کامل روش‌های انجام کار را مستند کنيد و آن را در صورت کمترين تغيير به روز نگه داريد. به ياد داشته باشيد که در موضوع انضباط کاری، با فرآيند بهبود مستمر روبه‌رو هستيد.

اگر مديريت سازمان در ارائه دستورالعمل‌ها و روش‌ها از تمام ظرفيت‌های فنی و دانشی سازمان استفاده نکند، کارکنان بر سر يک دوراهی خطرناک قرار می‌گيرند، ممکن است از سند انضباطی نامناسبی که تهيه شده است پيروی کنند و يک نتيجه بد برای سازمان ايجاد کنند يا اينکه آنچه تهيه شده است، ناديده بگيرند و فعاليت‌های خود را با «روشی بهتر» انجام دهند که در اين صورت با ناديده گرفتن دستورات مديريت سازمان دچار بی‌انضباطی سازمانی خواهند شد. 

5. برای انضباط سازمانی اولويت‌بندی کنيد. قرار نيست يک شبه يک سازمان منضبط ايجاد کنيد، ضمن اينکه همه فرآيندهای سازمان نيز دارای يک درجه از اهميت نيستند. بنابراين بهتر است برای تهيه دستورالعمل، روش و شيوه‌نامه فرآيندها را اولويت‌بندی کنيد. بديهی است مواردی که با مسائل ايمنی کارکنان و پس از آن با مسائل مالی سازمان ارتباط دارد می‌توانند در ابتدای فهرست اين اولويت‌ها قرار گيرند. 

6. فرآيندهای انضباطی سازمان را تقويت و حمايت کنيد. با وجود اينکه انضباط می‌تواند علامتی مثبت در فرهنگ سازمانی باشد، نياز است برای افرادی که احتمالا از قوانين انضباطی پيروی نمی‌کنند بيانيه‌ای روشن در خصوص پيامدهای بی‌انضباطی در سازمان تدوين شود. پيامدهای بی‌انضباطی در سازمان شامل پنج مرحله: 1) اخطار شفاهی، 2) اخطار کتبی، 3) ادامه کار به‌صورت مشروط، 4) مرخصی اجباری بدون حقوق و 5) اخراج باشد. 

به خاطر داشته باشيد برای افراد باانضباط سازمان نيز بايد برنامه تشويقی تهيه کنيد. نکته قابل توجه در اين گام برابری همه سطوح کارکنان از پايين‌ترين سطح تا بالاترين رده سازمانی است، چرا که همه سازمان بايد رعايت انضباط را بخشی از وظايف محوله بدانند. 

7. قوانين انضباطی را پياده‌سازی و اجرا کنيد. قوانين انضباطی بايد به ساده‌ترين شکل ممکن قابل اجرا و پياده‌سازی باشد. اين قوانين و انتظارات سازمان از کارکنان در قبال آنها بايد به‌طور شفاف به اعضای سازمان ابلاغ شود. هر فردی در سازمان بايد مسووليت دقيق خود را در هر يک از سندهای انضباطی به خوبی درک کرده باشد. مهم‌ترين موضوعات در اين گام پيگيری مصرانه مديريت، ارتباط مستمر دوسويه با افراد و پاسخگويي سريع به پرسش‌ها و ابهامات آنها است. 

8. به‌طور مستمر سازمان را از نظر قوانين انضباطی مورد ارزیابی قرار دهيد. بعد از اطمينان از برداشته شدن گام‌های 2 به بعد، به‌طور مداوم وضعيت سازمان را مورد ارزیابی و پايش قرار دهيد. در اين ارزيابی‌ها بايد بتوانيد پيشرفت واقعی سازمان در رعايت انضباط را به خوبی مشاهده کنيد. 

به ياد داشته باشيد با وجود اينکه در اغلب اوقات واژه «انضباط» بار منفی و تنبيهی برای کارکنان دارد، اما انضباط سازمانی به عنوان يکی از عوامل موثر در فرهنگ سازمانی، می‌تواند سازمان را برای رسيدن به شرايط آرمانی توانمند و آماده کند. 

* عضو هیات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)

ایجاد محیط کاری سالم-ابزار بیشینه کردن نشاط و بهره‌وری سازمان

موسسه فورچون مطابق روال سالانه، به تازگی صد شرکت برتر برای کار در سال 2013 را معرفی کرد. در بررسی امسال 259 سازمان مشارکت داشته‌اند و بیش از 277000 نفر از کارکنان در نظرسنجی‌های مرتبط در بیش از 45 کشور شرکت و به آن پاسخ داده‌اند. نکته اینکه مولفه‌های مهم این نظرسنجی‌ها عواملی چون اعتبار مدیریت، رضایت شغلی و همدلی در سازمان بوده است. اما بهره‌وری بیشتر، کاهش میزان غیبت، افزایش میزان روحیه و انگیزه از مزایای مهم ایجاد یک محیط کاری سالم است.  در این نوشتار تلاش خواهد شد، مشخصات محیط کار سالم معرفی و علاوه‌بر آن راه حل‌هایی کم هزینه برای ایجاد محیط کاری سالم به عنوان ابزار ارایه شود.

«محیط کار سالم» کجاست؟ 

تعاریف متنوعی از محیط کار سالم ارایه شده است، اما شاید این تعریف جامعیت داشته باشد: جایی که در آن فرهنگ، فضا و شیوه‌های سازمانی، محیطی خلق می‌کند که موجب سلامتی جسمی و روانی کارکنان می‌شود و در نتیجه آن، بهره‌وری سازمانی افزایش می‌یابد. به این ترتیب ایجاد یک محیط کار سالم، ضرورتی حیاتی برای سازمان‌ها به حساب می‌آید. محیط کاری سالم، مزایای قابل توجهی به همراه خود دارد. برای مثال: 

 افزایش روحیه و رضایت شغلی کارکنان 

 بهبود عملکرد و افزایش بهره‌وری

 ایجاد بهبود ارتباطات رییس و مرئوس 

 کاهش میزان غیبت، مرخصی‌های استعلاجی و هزینه‌های درمان 

مهم‌تر از همه مواردی که یاد شد، داشتن محیط کاری سالم، به حفظ و نگهداری بهترین کارکنان در سازمان کمک می‌کند.

چگونه محیط کاری سالم ایجاد کنیم؟ 

مطابق با پژوهش انجام شده در سال 2012، پنج عامل اصلی برای داشتن محیط کاری سالم می‌توان معرفی کرد: 

1) محیط فیزیکی: ایجاد محیط کاری سالم و ایمن فراتر از فراهم کردن موارد آشکاری چون نظم و آراستگی در محل کار است، این موضوع شامل مواردی چون ایجاد شرایطی برای سلامت روان کارکنان در سازمان می‌شود. 

در محیط کاری خود شروع به قدم زدن کنید و نگاهی واقعی به شرایط موجود در آن داشته باشید. سعی کنید فهرستی از نقاط قابل بهبود برای آنکه بتوانید محیط کاری لذت بخش و انرژی‌دهنده‌تر ایجاد کنید، تهیه کنید. اطمینان حاصل کنید که فرآیندهای شما سلامت و ایمنی کارکنان را به مخاطره نمی‌اندازد. از شرایط مناسب فیزیکی میز، صندلی و کامپیوتر و کلیه امکانات افراد سازمان تقریبا سهم زیادی از زمان کاری از آن استفاده می‌کند، مطمئن شوید. هرچند که این موضوع پیش‌پاافتاده به نظر می‌رسد، اما بسیار مهم است سعی کنید احتمال بروز بیماری‌ها را در محل کار با تشویق کارکنان به رعایت نظافت و بهداشت به حداقل برسانید. 

2) رشد و توسعه: اغلب ما علاقه‌مند به رشد و توسعه مهارت‌های خود در زندگی هستیم. با حمایت و پشتیبانی از کارکنان در این مورد مهم، برای آنها زندگی شادتر و بهره‌ورتری می‌سازید.  می‌توانید با طرح پرسش از کارکنان در این خصوص، به‌طور دقیق‌تری نگرش هر یک از کارکنان خود را در مورد شیوه رشد و توسعه مورد علاقه‌شان جویا شده و برای آن برنامه‌ریزی کنید. پس از استخراج نیازهای توسعه‌ای کارکنان نیز می‌توانید با روش‌های متنوعی از قبیل مربی‌گری، مشاوره و برگزاری دوره‌های آموزشی، این نیازها را پوشش دهید. 

3) به رسمیت شناختن: هر فردی علاقه‌مند است برای کار خوبی که در سازمان ارایه می‌دهد، به رسمیت شناخته شود. بنابراین، هویت دادن به افراد در هنگام ارجاع یا تحویل کارها، بخش مهمی از ایجاد محیط کاری سالم است. برای رسیدن به این هدف می‌توانید راهکارهای زیر را انجام دهید:

 از جبران خدمت و پاداش دهی منظم به کارکنان در مقابل فعالیت‌های خوبی که انجام می‌دهند، مطمئن شوید. هرگز وزن مهم قدردانی و تشکر را در برابر انجام کارهای خوب کارکنان دست کم نگیرید. 

 حتی اگر نمی‌توانید در میزان جبران خدمات کارکنان خود تاثیر بگذارید(مانند محدودیت‌های قانونی)، حداقل اطمینان حاصل کنید بسته‌های جبران خدمت منصفانه‌ای برای آنها در نظر گرفته شده است. 

  سعی کنید با همراهی در کنار کارکنان، در لحظات انجام کارهای خوب، آنها را غافلگیر کنید.

4) مشارکت کارکنان: برنامه‌های مشارکت کارکنان در اغلب سازمان‌ها، منجر به افزایش روحیه، انگیزش، تعهد و وفاداری در میان کارکنان و در نتیجه بهره‌وری سازمان می‌شود. کارکنان معمولا برای داشتن احساس خوب نسبت به‌کار نیاز به سطح معینی از استقلال شخصی دارند. به خاطر داشته باشید یکی از عوامل کلیدی برای دستیابی به رضایت شغلی، این است که کارکنان برای تصمیم‌گیری، آزادی عمل داشته باشند. برای مشارکت هرچه بیشتر کارکنان از راه حل‌های زیر استفاده کنید: 

 از مدیریت کردن جزییات کار اجتناب کنید. یاد بگیرید که چگونه مسوولیت خود را به افراد تفویض کنید و حس مسوولیت‌پذیری را به آنها منتقل کنید. 

 اطمینان حاصل کنید که افراد راه‌هایی مناسب برای ارایه بازخورد به شما را در دسترس دارند. 

 روش‌هایی خلاقانه برای مشارکت کارکنان به‌کار ببندید. 

5) تعادل زندگی: هر فردی انگیزه‌های مختلفی در زندگی خود دارد. برخی بلندپرواز هستند و می‌خواهند به موفقیت‌های بزرگ برسند و از اینکه ساعات طولانی در محل کار باشند لذت می‌برند. اما بعضی دیگر ترجیح می‌دهند بیشتر زمان خود را صرف خانواده و دوستان خود کنند. اما همه ما در شرایط کار بیش از حد دچار تنش می‌شویم. برای کمک به تعادل زندگی می‌توانید از راه حل‌های زیر کمک بگیرید: 

 در صورت امکان، در روزهای کاری انعطاف‌پذیری ایجاد کنید. برای مثال یک روز هفته را به‌صورت دورکاری برای آنها در نظر بگیرید. 

 در طول ساعت کاری، زمان‌های رسمی استراحت، استفاده از هوای آزاد در نظر بگیرید. 

 اطمینان حاصل کنید افراد چالش‌های کاری را با خود به خانه نمی‌برند. 

یادداشت پايان آذر

هرجا نتيجه فوق العاده ای در يک سازمان يا شرکت می بينيد و يا نتايج افتضاحی و غيرقابلی مشاهده می کنيد، رد پای شيوه مدیریت کارکنان ديده می شود.

تمام شرکتهایی که به سودآوری، بهره وری، نوآوری و توسعه بازار در فضای کسب و کار رسيده اند، محصول بذر صحيح مديريت منابع انسانی در سازمان را درو می کنند.

به همين ترتيب شرکتهای زيان ده، دارای شرايط رکود و ورشکستی نيز چنين هستند.

در يکی از پروژه هايي که اخيرا در يکی از شرکتهای بحران زده، برای عارضه يابی به اتمام رساندم، نتايج تکان دهنده از کارکنان حين مصاحبه ها و جمع آوری پرسشنامه ها بدست آمد.

در همان شرکت، کارکنان در پاسخ به اين سوال که «آيا برای حل سازمان از خود خلاقيت و نوآوری» بروز می دهيد، پاسخ داده بودند: «خلاقيت در شرکت يعنی مرگ سازمانی»، «نوآوری يعنی فردا زيرآبت خورده!» و ...

وقتی محيط کار تا اين حد مسموم و مديريت نشده ای باشد، چيزی جز توليد محصولات بسیار بی کيفيت، تعارض سازمانی بسیار بالا در ميان افراد و در نتيجه زيان دهی در سازمان پيش بينی نمی شود.

نمی توان سازمان و کارکنان آن را به حال خود را رها کرد و انتظار نتايجی عالی داشت.

 

مدل دانش سازمانی دمينگ- ابزار شناخت بيشتر سازمان

سيد محمد اعظمي نژاد* 
منبع: Mindtools
اين سناريو را در نظر بگيريد: به دليل اتخاذ سياست‌های انقباض مالی يک شرکت، مديرعامل از دستيار خود می‌خواهد برای ماموريت‌های بين شهری کارکنان فروش، ارزان‌ترين پروازهای ممکن و هتل‌های محل اقامت را پيدا کند. اما همين تصميم به ظاهر بی ضرر، سازمان را با مشکلات عجيبی مواجه کرد، چرا که به دليل خدمات دهی نامناسب چنين شرکت‌هاي هواپيمايي از جمله تاخير در پرواز (البته اين موضوع در برخی کشورها به گرانی و ارزانی شرکت هواپيمايي ارتباطی ندارد!)، برخورد نامناسب و توهين‌آميز مهمانداران هواپيما، پذيرايي غذايي و اسکان نامناسب در هتل موجب احساس خستگی، کم حوصلگی و در نهايت تضعيف روحيه در کارکنان به‌ويژه کارشناسان فروش شرکت و در نتيجه افت شديد ميزان فروش شد. 

مثال ساده‌ای که بيان شد نمايانگر زمانی است که درک مناسبی از ارتباط اهداف يک تيم با اهداف کلی سازمان حاصل نشده است. البته در اين سناريو هدف سازمان که کاهش هزينه‌های ناشی از سفرهای کاری بود، محقق شد؛ اما در عوض آسيبی جدی بر عملکرد کلی سازمان وارد شد! 

استفاده از ابزار مدل دانش سازمانی دمينگ در چنين مواردی می‌تواند مفيد واقع شود. اين ابزار به شما کمک می‌کند تا اهداف تيمی خود را با در نظر گرفتن اهداف سازمانی تنظيم کنيد. 

معرفی ابزار

ابزار مدل دانش سازمانی دمينگ، برای اولين بار توسط پروفسور ادوارد دمينگ ارائه شده است. اين ابزار به شما کمک می‌کند تا به سازمان به صورت کلی نگاه کنيد و به اين ترتيب قادر خواهيد بود درک بهتری از چگونگی تاثير اقدامات تيم خود بر ديگر بخش‌های سازمان داشته باشيد. با استفاده از اين ابزار خواهيد توانست به شکل موثرتری با کليه قسمت‌های سازمان فعاليت مشترک انجام دهيد. پروفسور دمينگ در معرفی اين ابزار می‌گويد، اين مدل علاوه بر بهبود تعاملات کاری می‌تواند منجر به رضايت شغلی بيشتر ميان کارکنان نيز شود. شمای کلی اين ابزار در شکل زير به نمايش گذاشته شده است:

هنگام استفاده از اين ابزار به ارتباط هر جزء با اجزای ديگر توجه داشته باشيد چرا که تغيير در هر جز می‌تواند منجر به تاثيرگذاری در اجزای ديگر شود. برای مثال، ممکن است اتخاذ تصميمی در سازمان (نظريه دانش) منجر به تغييراتی در فرآيندها (سيستم‌های سازمان) شود و بر اثر آن کارکنان حس بهتری نسبت به کار داشته باشند (روانشناسی) و بعد از آن بعضی افراد کار خود را بهتر انجام دهند (اثر تغيير). 

1) سيستم سازمانی: مسيری است که در آن تمام قسمت‌های سازمان، از جمله کليه کارکنان، تامين‌کنندگان، تيم مديريت و مشتريان با آن در تعامل بوده و با کمک آن اهداف سازمانی را محقق می‌کنند. مهم اين است که اين سيستم برای تمامی اجزای ياد شده هدفی مشترک در نظر می‌گيرد. 

ابتدا نياز به درک کامل سازمان و تيم‌ها و گروه‌های داخلی آن را داريد. بايد به خوبی چشم‌انداز و ماموريت را درک کنيد و از تاثير عوامل بيرونی چون مشتری و تامين‌کنندگان بر آنها آگاه باشيد. با استفاده از نمودار سازمانی جريان فرآيندها، می‌توانيد به روابط اجزای سازمان به خوبی مسلط شويد. 

2) اثر تغيير: اين بخش شامل تغييرات و تضادهايي است که می‌تواند اهداف سازمان شما را تحت تاثير خود قرار دهد. برای مثال ممکن است گاهی در سازمان، يک واحد کار خود را با کيفيت بالاتر يا زودتر از موعد مقرر تحويل دهد يا برعکس کاری پايين‌تر از استانداردهای تعيين شده و همراه با تاخير ارائه شود. به‌طور بديهی هر دو حالت ممکن است اثراتی بر نحوه رسيدن به اهداف سازمان داشته باشد. 

می‌توانيد اين موضوعات را مورد توجه قرار دهيد: 

 آيا فعاليت‌هايي در سازمان وجود دارند که انجام آن بيش از زمان استاندارد به طول بيانجامد؟ 

 آيا تا به حال به مشکلاتی در زمينه کيفيت انجام کار برخورد کرده‌ايد؟ 

 آيا استاندارد تعريف شده کار با توانايي اعضای تيم سازگاری دارد؟ 

ضمنا می‌توانيد پاسخ اين سوالات و نحوه تاثير اين مولفه بر سه مولفه ديگر اين ابزار را مورد بررسی قرار دهيد. 

3) نظريه دانش: اين مولفه به اين معنی است که چگونه بخش‌های مختلف سازمان از دانش به اشکال مختلف داده، روند و اطلاعات برای تصميم‌گيری در تغيير استفاده می‌کنند. برای مثال يک شرکت فروش بيمه اينترنتی، ممکن است استراتژی بازاريابی خود را از تجزيه و تحليل ميزان ترافيک سايت اينترنتی خود استخراج کند يا يک شرکت خرده فروش ممکن است دانش خود را برای جهت‌گيری رسيدن به اهداف سازمان از استقبال مصرف‌کنندگان از محصولی خاص به‌دست بياورد. 

می‌توانيد اين موضوعات را مورد بررسی قرار دهيد: 

 آيا به‌طور موثر از دانش موجود در سازمان برای تصميم‌گيری‌ها استفاده می‌شود؟ 

 آيا با استفاده از اطلاعات موجود در سازمان، توانايي استفاده از فرصت‌ها و مقابله با تهديدها را داريد؟ 

 آيا اطلاعات مربوط به اهداف تيم‌های ديگر بر تصميم‌گيری‌های شما تاثيرگذار است؟ 

4) روانشناسی: اين مولفه مربوط به نحوه عملکرد کارکنان در سازمان است. با داشتن درک مناسب‌تر در اين بخش، قادر خواهيد بود اعضای تيم را با روش‌هاي بهتری مورد تشويق و انگيزش قرار دهيد. 

* عضو هیات‌ریيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران (hrjournalist.blogfa.com)

بودن يا نبودن...

اينروزها وقتی به سازمانها و شرکتهای مختلف سر می زنم، با پديده عجيبی و قابل تاملی مواجه می شوم. 

در اغلب اين سازمانها و شرکتها کارکنان با انگيزه، با توان و پويای ديروز، تبدیل به افراد گوشه نشین، بی انگيزه و کم رمق شده اند که در هيچ بازی سازمانی مشارکت داده نمی شوند، مدیران تحمّل آنها را ندارند و آنها را به گوشه ای از حيات خلوت سازمان رها کرده اند. 

در مصاحبه ای که با يکی از اين افراد داشتم، اظهار می کرد مديرم به من با لحنی لات مابانه گفته:«تو که اون گوشه نشستی، خفه شو!» 

بهت زده هستم چون همين شخص به تعبیری ناکارآمد، فردی نام آشنا در کشور است! 

وقتی موضع گيری های شخصی در مدیریت جايگزين عقلانيت می شود، احتمالا بهتر از اين نمی توان انتظار داشت. 

آسیبی که بیان شد به گمانم تبدیل به اپیدمی خطرناکی در سازمانها شده است که از افراد متعهد در سازمان، کارکنانی بی تفاوت می سازد. البته بی تفاوت هم نه، سرشار از کينه نسبت به سازمان می سازد. 

اما  بودن يا نبودن اين افراد... باور کنيد مساله اين نيست! مساله ميزی که يک مدیر به قیمت نگاه داشتن آن اين افراد ذی قیمت را قربانی آن می کند!

راهکارهایی برای بهبود -بخش دوم

مطلب ارزشمندی در وبلاگ استاد عزیزم با عنوان شوک‏درمانی اجتماعی: آمدن از عمق به سطح-بخش اول آمده بود و این حقیر را بر آن داشت راه حل های بدیهی و کاربردی را یادآوری نمایم:

راه حل پیشنهادی دوم-جذب و بکارگیری نخبگان(استفاده از خرد جمعی نخبگان)

بازهم بهینه کاوی و گذر در کشورهای موفق نشان از وضعیتی متفاوت نسبت به ما دارد.

ادامه نوشته

راهکارهایی برای بهبود -بخش اول

مطلب ارزشمندی در وبلاگ استاد عزیزم با عنوان شوک‏درمانی اجتماعی: آمدن از عمق به سطح-بخش اول آمده بود و این حقیر را بر آن داشت راه حل های بدیهی و کاربردی را یادآوری نمایم:

راه حل پیشنهادی اول: انتصاب افراد با تجربه و محک خورده در مشاغل حساس و کلیدی

اگر گذری بر کشورهای موفق دنیا داشته باشیم به وضوح می بینیم در مشاغل حساس و کلیدی که تصمیمات در آن سرنوشت ملتها تحت تاثیر قرار می دهد هرگز از افراد کم سن و سال و بی تجربه استفاده نمی شود. 

««در علم سیاست گفته می شود انسان ها عمدتا محصول ساختارها هستند و رفتار آنها تابع مقتضیات و قواعد ساختارهایی است که در آن زندگی می کنند.

ادامه نوشته